Erfolgsgeschichten aus Finanzinvestitionen und Transformation
Das Projekt in Stichworten:
Der Auftraggeber des Mandates war eine europäische Private Equity-Gesellschaft mit Fokus auf Buy-and-Build-Strategien im Bereich Managed Service Provider. Die erworbene Unternehmensgruppe wurde von den Gründern übernommen und sollte nun in die Finanzstrukturen des Auftraggebers integriert werden. Aufgrund des vor allem in den letzten Jahren sehr starken Unternehmenswachstums hatten einige Finanzprozesse nicht mit der Unternehmensentwicklung mithalten können. Die Aufgabe erforderte neben fachlicher Kompetenz auch entsprechende Erfahrung in der Organisationsentwicklung. Ich hatte bereits ähnliche Integrationsprozesse in anderen internationalen Unternehmensgruppen erfolgreich durchgeführt und wurde daher mit der Aufgabe betraut.
Integration in die Finanzstrukturen des Erwerbers
Erstes Ziel war die Beschleunigung des Monatsabschlussprozesses sowie die Verbesserung der Qualität der Berichterstattung. Die erworbene Gesellschaft hatte in der Vergangenheit keine strukturierten Monatsabschlüsse erstellt. Sowohl unterjährige Abgrenzungsprozesse als auch die unterjährige Bewertung von Bilanzpositionen wurden nicht durchgeführt. Die Bereitstellung von Finanzkennzahlen dauerte teilweise bis zum Ende des Folgemonats.
Hier konnte ich meine langjährige Erfahrung als Finance Manager in internationalen Unternehmensgruppen einbringen. Ich habe Herausforderungen und Problemstellungen in den bestehenden Prozessen identifiziert und konnte somit zusammen mit dem Kernteam die Finanzprozesse des Unternehmens weiterentwickeln. Im Ergebnis konnte ein Fast Close mit der Bereitstellung belastbarer Finanzdaten am Ende des vierten Arbeitstages nach Ende des Abschlussmonats garantiert werden.
Weiterhin wurde die bestehende Bilanzierung von HGB auf IFRS umgestellt.
Integration in Lucanet
Eine weitere Aufgabe war die Integration der Finanzdaten des erworbenen Unternehmens in die Reportingstrukturen der Muttergesellschaft in Lucanet. Hierfür mussten sowohl historische als auch aktuelle Daten aufbereitet und teilweise umstrukturiert werden. Der Fokus lag hier auf Datenintegrität und -qualität. Der Auftraggeber setzt in seinem Portfolio auf eine KPI-basierte Unternehmenssteuerung, was den weiteren Einbezug von Produktions- und Vertriebsdaten aus unterschiedlichen Systemen erforderlich machte. Diese wurden vom erworbenen Unternehmen bisher nicht nach einheitlichen Kriterien erhoben und gepflegt, weshalb eine eingehende Analyse der Bestandsdaten sowie eine prozessuale Neuausrichtung notwendig wurde.
Besondere Herausforderungen im Change Management
Der Auftraggeber legte besonderen Wert darauf, dass die Post-Merger Integration nicht zu direktiv umgesetzt werden sollte. Insbesondere die Unternehmenskultur des erworbenen Unternehmens sollte erhalten bleiben und besondere Rücksicht auf Unsicherheiten im bestehenden Finanzteam genommen werden.
Meine Aufgabe wurde daher um die Spezifikation erweitert, dass Prozessumstellungen kooperativ statt direktiv erfolgen sollten. Insbesondere sollte ein Gefühl des unbedingten Durchsetzens der eigenen Belange des neuen Anteilseigners verhindert werden.
Ich setzte dabei auf meine Erfahrung aus dem systemischem Management und der Organisationsentwicklung. Durch meinen kooperativen Führungsstil konnte ich mit den Stilmitteln Interesse, Verständnis und Respekt alle Stakeholder einbeziehen. Im Ergebnis wurden die weiterentwickelten Finanzprozesse durch das Team aktiv gelebt und als „ihre“ Prozesse gesehen.
Erstellung des Jahresabschlusses und Begleitung der (Konzern-)Abschlussprüfung
Der Jahresabschluss nach HGB wurde bisher von einem externen Steuerberater erstellt. Die Integration in die Finanzberichterstattung des Erwerbers machte jedoch eine Berichterstattung nach IFRS sowie innerhalb der ersten zwei Monate nach dem Bilanzstichtag in Form eines Teilkonzernabschlusses notwendig. Ich wurde von den unternehmensinternen Stakeholdern vollwertig akzeptiert und konnte somit zusammen mit dem Kernteam die enge Deadline einhalten und die Erstellung des Teilkonzernabschlusses erfolgreich umsetzen.
Das Projekt schloss ich mit der erfolgreichen Übergabe an einen permanenten Finance Director ab.
Das Projekt in Stichworten:
Der Auftraggeber des Mandates war ein internationales Speditionsunternehmen, das über viele Jahre von seinem Gründer zu einem Franchisesystem ausgebaut wurde. Die Franchisenehmer waren eigenständige Gesellschaften und haben vom Franchisegeber verschiedenste Zentralfunktionen bezogen. Im Rahmen der altersbedingten Nachfolge wurde das System nun von den bisherigen Franchisenehmern übernommen.
Zusammenführung der Unternehmensgruppe
Erstes Ziel des Projektes war die gesellschaftsrechtliche Zusammenführung der Unternehmensgruppe. Dies beinhaltete den Entwurf und die Implementierung einer sinnvollen und nachhaltigen Gruppenstruktur unter handels- und gesellschaftsrechtlichen, steuerlichen und vor allem strategischen Gesichtspunkten. Ein effizientes und allumfängliches Stakeholdermanagement und die Koordination zwischen Gesellschaftern und externen Beratern war hier unerlässlich.
Die daraus entstandene gesellschaftsrechtliche Gruppenstruktur bildet ein solides Fundament für zukünftige Gestaltungen und Entwicklungen.
Aufbau von Belastbaren gruppeneinheitlichen Finanzprozessen
Eine weitere Aufgabe war das Design und die Implementierung einheitlicher Gruppenprozesse im Finanzbereich. Hierzu haben wir gemeinsam basierend auf den übergeordneten strategischen Zielen die Ziele des Projektes festgelegt: Automatisierung, Standardisierung und Erreichen eines Fast Close.
Im Rahmen von Workshops und Interviews auf Ebene der Einzelgesellschaften wurde anschließend eine Ist-Analyse der bestehenden Prozesse durchgeführt. Im Wesentlichen waren dies die Finanzprozesse Order to Cash (O2C), Purchase to Pay (P2P), Record to Report (R2R) und Hire to Retire (H2R). Dabei wurde schnell klar, dass alle das selbe auf unterschiedliche Weise machen. Ergebnis dieses Schrittes war eine Prozesslandkarte die den Status Quo der Gruppe aufzeigte.
Als nächsten Schritt haben wir uns an das Design der Soll-Prozesse gemacht. Um sicherzustellen, dass die Prozesse auch im täglichen operativen Geschäft effizient funktionieren und von den Process Ownern gelebt werden, haben wir diese in das Process Development Team einbezogen. Sie waren ein wesentlicher Stützpfeiler im Designprozess. Gemeinsam haben wir Bottlenecks und Herausforderungen identifiziert und die dafür richtigen Lösungen erarbeitet. Ein wesentlicher Bottleneck für den Fast Close war die periodengerechte Abgrenzung der Eingangsrechnungen im P2P-Prozess. Diesen konnten wir durch Einführung eines Genehmigungsprozesses der bereits bei der Bestellung greift effizienter gestalten und stark vereinfachen.
Ziel war es insgesamt die Prozesse soweit möglich neu zu denken und eine "das haben wir schon immer so gemacht"-Haltung zu vermeiden sowie den Automatisierungsgrad durch Einbindung technischer Möglichkeiten und Digitalisierung weiter voranzutreiben. Die sich hieraus ergebende Prozess-Matrix diente als Soll-System für die weitere Implementierung.
Da ein ERP-System bereits in den meisten Gesellschaften flächendeckend vorhanden war und sowohl Key User als auch Stakeholder mit der Funktionsweise grundsätzlich zufrieden waren, haben wir uns dafür entschieden das bestehende System weiterzuentwickeln und auf die restlichen Gesellschaften auszurollen. Basis der Entscheidung war eine Kosten-Nutzen-Analyse die unter anderem die Aspekte Ressourcen, Kosten und Verbesserungschancen im Hinblick auf das Geschäftsmodell einbezogen hat.
Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung waren meines Erachtens sowohl die frühzeitige Einbindung der Fachbereiche und Key User als auch ein konsequentes Change Management. Im Ergebnis konnte nicht nur der Fast Close U+5 realisiert werden. Die neu strukturierten Prozesse wirkten sich insgesamt positiv auf Tagesgeschäft und die Mitarbeiterzufriedenheit aus.
Implementierung von Controlling- und Reporting-Prozessen auf Basis von PowerBI
Mit den gruppeneinheitlichen Finanzprozessen hatten wir die Basis für ein effizientes Beteiligungscontrolling gelegt. Die technische Umsetzung erfolgte auf PowerBI.
In einem ersten Schritt wurde ein KPI-System zur Steuerung der Gruppe definiert und mit den Stakeholdern abgestimmt. Diese wurden dann in PowerBI umgesetzt. Darauf aufsetzend wurde ein rollierender Forecast und ein in den Monatsanschluss eingebundener Plan/Ist-Abgleich implementiert.
Herausforderungen lagen weiterhin in Datenqualität und -integrität aus den Vorsystemen.
Nach der erfolgreichen Umsetzung des Projektes stehen dem Senior Management der Gruppe nun entscheidende wichtige Steuerungsgrößen und Erkenntnisse zeitnah zur Verfügung. Somit kann auf herausfordernde Entwicklungen frühzeitig reagiert werden und Gegenmaßnahmen getroffen werden bevor die Situation akut wird.
Das Projekt in Stichworten:
Der Auftraggeber war ein wachstumsstarkes PE-Portfoliounternehmen aus dem Automotive-Bereich. Trotz der guten Umsatzentwicklung kam es in der jüngeren Vergangenheit regelmäßig zu Liquiditätsengpässen, die durch den Anteilseigner ausgeglichen werden mussten. Dies führte dazu, dass insbesondere für notwendige Investitionen in die weitere Automatisierung der Produktion nicht in ausreichendem Umfang Kapital vorhanden war. Bei ersten Gesprächen und einer Analyse der Finanzabschlüsse fiel auf, dass erhebliches Kapital in Forderungen und Lagerbeständen gebunden war. Weiterhin stellte ich fest, dass es keine klar definierten KPIs über Umsatz und EBITDA hinaus gab und Working Capital Management sowie Liquidität keine aktiven Steuerungsgrößen der Geschäftsführung waren.
Schnelle Gegenmaßnahmen und Aufbau eines nachhaltigen Working Capital Managements
Eine erste Maßnahme war auf die Erzielung von „Quick Wins“ gerichtet, um den Status Quo zu sichern und Reserven aufzubauen, damit die Gesellschaft aus dem eigenen operativen Cash Flow bestehen konnte. Hierzu wurde ein tägliches Zahlungseingangsmonitoring sowie ein entsprechend konsequentes Mahnmanagement eingeführt. Der Forderungsbestand konnte dadurch bereits merkbar reduziert werden. Das Debitorenmanagement wurde durch eine klare fachbereichsübergreifende Rollenverteilung standardisiert.
Auf der Rechnungseingangsseite wurde ein klarer Prozess zur Rechnungseingangsprüfung und -freigabe aufgesetzt, um Zahlungsziele und -konditionen bestmöglich zu nutzen. Wo möglich, wurden längere Zahlungsziele mit Lieferanten vereinbart, um den Cash-Ausgang besser mit dem durch relativ lange Zahlungsziele der OEM geprägten Cash-Eingang in Einklang zu bringen. Auf Skontoziehung wurde bewusst verzichtet und dies in der Produktkalkulation berücksichtigt.
Dies führte zu einer spürbaren Verbesserung der kurzfristigen Liquidität und steigerte die Motivation im Finance Team durch sichtbare Erfolgserlebnisse.
Optimierung der Lagerhaltung
Hier war es das Ziel durch Bestandsanalysen und Bedarfsprognosen das in der Lagerhaltung gebundene Kapital bei gleichbleibender Lieferfähigkeit zu reduzieren. Die Basis für das weitere Vorgehen bildete eine ABC-Analyse der Lagerartikel gruppiert nach Umsatzrelevanz und Verbrauchsschwankung. Hierdurch konnten Langsamdreher identifiziert und deren Bestand konsequent abgebaut werden. Da es zwischen OEM-Artikeln und Artikeln im Aftermarket ein gewisses Spannungsverhältnis gibt und sich daraus unterschiedliche Anforderungen ergeben, wurden beide Segmente separat betrachtet.
Gemeinsam mit Produktion, Vertrieb und Einkauf wurde eine rollierende Bedarfsprognose aufgesetzt, die auf der Vertriebsplanung basierte und in regelmäßigen Zyklen aktualisiert wurde. Hierdurch konnten Sicherheitsbestände signifikant reduziert werden und Artikelkategorien durch Setzen von Mindest- und Maximalbeständen bewusst gesteuert werden. Insbesondere für das Segment Aftermarket wurde auf eine Produktlebenszyklus-gesteuerte Bestandsoptimierung gesetzt.
Der Lagerbestand konnte somit um fast 20 % gesenkt werden, was zu einer Reduzierung der Kapitalbindung und der Lagerkosten führte.
Nachhaltiger Monitoring-Prozess durch Working Capital Dashboard
Zuletzt war es das Ziel die getroffenen Maßnahmen in einen nachhaltigen und dauerhaft durchführbaren Prozess zu bringen. Hierzu wurden vier wesentliche KPI’s für das Working Capital Management definiert:
Diese KPIs sollten im Rahmen eines Dashboards allen Stakeholdern in Echtzeit zur Verfügung stehen. Hierzu wurde eine Datenanbindung an das EPR-System Navision implementiert. Die Visualisierung erfolgte über PowerBI. Basierend auf gemeinsam definierten Zielwerten wurde das Dashboard um eine Ampellogik ergänzt, um eine schnelle Einordnung im Tagesgeschäft zu erreichen.
Somit konnten wir eine Messbar- und Vergleichbarkeit in den Dimensionen Zeit, Standort und Gesellschaft schaffen. Ein weiterer Bestandteil des Working Capital Dashboards war eine kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung, in der die geplanten Zahlungsein- und Ausgänge automatisiert zusammenflossen.
Heute ist das Working Capital Dashboard fester Bestandteil der Steuerung – und das Unternehmen verfügt über die finanzielle Flexibilität, um Wachstum selbstbestimmt und nachhaltig voranzutreiben. Mit der Liquiditätsplanung können Engpässe frühzeitig identifiziert und Gegenmaßnahmen getroffen werden.
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